Hawthorne-effekten: Historie, kritik og indflydelse på organisationer

Start » Kultur » Hawthorne-effekten: Historie, kritik og indflydelse på organisationer

Hvorfor klarer folk sig bedre, når de ved, at de bliver overvåget? Det er i bund og grund det store spørgsmål bag den såkaldte Hawthorne-effekt, et fænomen, der opstod næsten tilfældigt på en fabrik uden for Chicago, og som har formet, hvordan vi forstår motivation i dag. produktivitet og menneskelige relationer på arbejdspladsen.

I næsten et årti har ledere, ingeniører og psykologer De udsatte hundredvis af arbejdere for konstante ændringer i arbejdsforhold: belysning, pauser, lønninger, tidsplaner, supervision… Hvad der lignede en simpel undersøgelse af belysning, endte med at blive en af ​​de mest indflydelsesrige milepæle inden for arbejdspsykologi og organisationsteori, men også et meget omtalt eksperiment, der igen og igen blev anmeldt for sin manglende metodologiske stringens.

Hawthorne-effektens historiske oprindelse

Begrebet "Hawthorne-effekten" begyndte at blive brugt i 1950'erneMen dens oprindelse ligger mellem 1924 og 1932 på Western Electrics fabrik i Hawthorne Works i udkanten af ​​Chicago. Virksomheden ønskede at teste, om ændring af de fysiske forhold i miljøet, især belysningen, kunne øge produktiviteten hos deres medarbejdere.

De første forsøg blev koordineret af Elton Mayo og Fritz Roethlisbergermed deltagelse af Harvard University og ingeniør William Dickson fra Western Electric. Selvom Mayo populariserede resultaterne, og hans navn er forbundet med eksperimentet, var det faktisk et langt og komplekst program med flere faser og teams involveret.

Undersøgelsen begyndte med noget tilsyneladende simpeltEksperimentet involverede opdeling af arbejderne i forsøgs- og kontrolgrupper. Nogle grupper arbejdede med bevidste ændringer i belysningen; andre opretholdt de samme lysforhold hele tiden. Den logiske antagelse var, at en forøgelse af lyset ville øge produktionen, mens en reduktion af lyset ville mindske den.

Det, de fandt, var i det mindste forvirrende.Produktiviteten steg, når belysningen blev forbedret, men også når den blev reduceret. Og for at komplicere tingene forbedrede selv kontrolgrupperne, som ikke havde oplevet nogen ændringer i belysningen, også deres præstation. Det var tydeligt, at "noget andet" udover belysning påvirkede arbejdernes adfærd.

De store Hawthorne-eksperimenter

Som følge af disse tvetydige resultater udvidede teamet projektets omfang. og lancerede nye eksperimentelle faser for at udforske andre variabler: pauser, lønninger, arbejdstider, fysiske forhold i jobbet, former for supervision osv. Målet var ikke længere kun lys, men at forstå, hvad der fik folk til at arbejde mere eller mindre.

En af de mest berømte undersøgelser er samlingen af ​​telefonrelæer.Undersøgelsen, der blev udført mellem 1927 og 1932, udvalgte i første omgang to kvindelige arbejdere, som derefter fik lov til at vælge fire andre kolleger til at danne en gruppe på seks. Dette lille hold blev flyttet til et separat rum, hvor de samlede telefonrelæer under observation af en vejledende forsker.

Produktionen blev målt mekaniskDe talte antallet af samlede relæer, der var faldet ned i et rør. Målingen begyndte i hemmelighed to uger før arbejderne blev flyttet til det nye rum og fortsatte gennem de fem år, undersøgelsen varede. Der diskuterede en venlig supervisor ændringerne i arbejdsforholdene med dem og implementerede lejlighedsvis deres forslag.

Under hele eksperimentet blev en række arbejdsforhold manipuleret. at observere, hvordan de påvirkede individuel og gruppemæssig produktivitet. Nogle af de mest betydningsfulde var:

• Planlagte korte pauserTo pauser på fem minutter blev indført efter at have konsulteret medarbejderne om deres foretrukne type pauser. Dette blev senere ændret til to pauser på ti minutter, en mulighed de ikke havde valgt, men som også var forbundet med øget produktivitet. Men da pauserne blev øget til seks pauser på fem minutter, udtrykte de deres utilfredshed, og præstationen faldt.
• Mad i pausernePå bestemte tidspunkter under studiet blev der tilbudt mad i pauserne, hvilket blev fortolket som en gestus af omsorg og opmærksomhed over for arbejderne.
• Reduktion af arbejdstidenArbejdsdagen blev forkortet med en halv time, og timeproduktionen steg. Da arbejdsdagen blev yderligere reduceret, fortsatte timeproduktionen med at stige, men den samlede daglige produktion faldt, så det blev besluttet at vende tilbage til den tidligere tilstand, hvor toppen af ​​den samlede produktivitet blev nået.

Et slående mønster gentog sig igen og igenProduktiviteten havde en tendens til at stige med hver ændring, selv når man vendte tilbage til udgangsforholdene. Disse "toppe" af forbedring efter at have introduceret eller fjernet ændringer førte til fortolkningen af, at variationerne i sig selv, og det faktum, at de blev undersøgt, spillede en central rolle.

En anden række undersøgelser fokuserede på en gruppe på fjorten mænd som arbejdede sammen for at vurdere virkningen af ​​økonomiske incitamenter på produktiviteten. Overraskende nok faldt produktionen i stedet for at stige, når lønningerne var mere direkte knyttet til individuelle præstationer.

Den foreslåede forklaring var social snarere end økonomisk.Arbejderne frygtede, at hvis det viste sig, at de kunne producere mere, ville virksomheden udnytte situationen til at sænke grundlønnen eller afskedige kolleger, og derfor satte de farten ned. Derudover blev der opdaget "kliker" eller uformelle grupper, der etablerede uskrevne regler for at kontrollere deres medlemmers arbejde og deres forhold til ledelsen, så alle reagerede ens på spørgsmål fra ledelsen, selvom de ikke fortalte hele sandheden.

Hvad Mayo og hans kolleger forstod: betydningen af ​​Hawthorne-effekten

For Elton Mayo og hans hold lå nøglen ikke i belysningen, pauserne eller lønnen.men snarere hvordan arbejderne følte sig som en del af eksperimentet. At blive udvalgt, arbejde i et separat rum, have en tæt og venlig supervisor og være i stand til at give deres mening til kende om ændringerne skabte en følelse af betydning, anerkendelse og tilhørsforhold til gruppen.

Ifølge Mayo endte de seks medlemmer af stafetgruppen med at fungere som et rigtigt hold.engagerede i projektet og ivrige efter at samarbejde. Det faktum, at de blev behandlet fortrinsretligt og lyttet til, ville have skabt et positivt følelsesmæssigt klima, som igen medførte større produktivitet.

Mere generelt blev den såkaldte Hawthorne-effekt defineret såsom den midlertidige præstationsforøgelse, der opstår, når folk ved, at de bliver observeret, studeret eller evalueret, eller når der introduceres en ændring, som de opfatter som betydelig i deres arbejdssituation, uanset om ændringen objektivt set er bedre eller værre.

Med tiden blev definitionen bredere og noget vag.Inden for social- og organisationspsykologi er betegnelsen "Hawthorne-effekten" blevet brugt til at beskrive næsten enhver adfærdsændring, der skyldes bevidstheden om at blive observeret, den eksperimentelle situations nyhed eller den fortolkning, som forsøgspersonerne foretager af, hvad de mener, forskerne forventer af dem.

Blandt de mest nævnte karakteristika ved de situationer, hvor effekten optræder De nævnes normalt:

• Kontekstens nyhedMiljøet opfattes som anderledes end det sædvanlige.
• Situationens kunstighedDeltagerne ved, at de er i et eksperiment eller en evaluering.
• Ændringer, der udtrykkeligt er indført af forskerne eller af ledelsen.
• Troen på, at forandring gavner dem eller i det mindste kan det forbedre dets forhold.
• Eksplicit bevidsthed om at blive observeret eller målt.
• Reduktion af kedsomhed ved at introducere nye eller forskellige elementer i gentagne opgaver.

Fra workshoppen til teorien om menneskelige relationer

Hawthornes fund stødte direkte sammen med det klassiske syn på virksomhedenfokuserede næsten udelukkende på teknisk effektivitet, specialisering og materielle incitamenter. Indtil da blev det antaget, at produktiviteten grundlæggende kunne forklares ved at organisere arbejdet godt og betale tilstrækkeligt.

Eksperimenterne bragte noget frem i lyset, der synes indlysende for os i dag.Faktorer som ledelsens tillid, anerkendelse, kvaliteten af ​​supervision, gruppefølelse og arbejdsklima påvirker præstationen lige så meget som eller endda mere end fysiske forhold eller løn.

Fra disse konklusioner blev den såkaldte Skole for Menneskelige Relationer fødtDette understreger vigtigheden af ​​at forstå motivationer, holdninger og forventninger hos mennesker i organisationen. Ledelsen kunne ikke længere begrænse sig til at designe produktionsprocesser; den måtte lære at håndtere følelser, uformelle grupper, intern kommunikation og lederskab.

Nogle nøgleideer udledt af Hawthorne var:

• Produktion og social interaktion går hånd i hånd.Præstation afhænger ikke kun af individuelt talent, men også af gruppens normer og fælles forventninger.
• Medarbejderen er afhængig af gruppen.At afvige fra, hvad gruppen "dikterer", kan føre til uformelle sanktioner, afvisning eller pres, selvom den formelle organisation belønner individuelle præstationer.
• Jobindhold er vigtigtAlt for simple og monotone opgaver ender med at underminere motivationen, hvilket åbner døren for praksisser som jobrotation.
• Ledelsen skal forene økonomisk funktion og social funktionat producere varer eller tjenesteydelser og samtidig skabe tilfredshed og mening for dem, der er en del af virksomheden.

Moderne fortolkninger af Hawthorne-effekten

Med tiden har forskellige discipliner tilegnet sig konceptetat tilpasse det til deres egen kontekst. I markedsundersøgelser bruges det for eksempel til at påpege, at folk reagerer forskelligt, når de ved, at de er i en undersøgelse eller fokusgruppe, sammenlignet med hvad de ville gøre i deres hverdag.

I kvantitative teknikker, såsom spørgeskemaundersøgelser, er det blevet bevist Tilstedeværelsen af ​​en interviewer kan forvrænge svarene, især om følsomme emner (stofmisbrug, moralske holdninger, ulovlig praksis osv.). Det anslås, at denne effekt i visse tilfælde kan føre til fejl på omkring 30 % i forhold til virkeligheden.

For at minimere disse typer af forvrængningerSelvadministrerede metoder, såsom online spørgeskemaer (CAWI) eller postundersøgelser, anbefales, hvor deltageren svarer uden pres fra en interviewer. Inden for big data, når man analyserer "digitale spor" af online adfærd, forsvinder Hawthorne-effekten praktisk talt, fordi folk ikke handler inden for et deklareret eksperiment.

I kvalitativ forskning (dybdeinterviews, fokusgrupper, observation)Udfordringen er større, da ansigt-til-ansigt-interaktion er uundgåelig. Her er målet at reducere effekten ved at garantere anonymitet, forklare, at dataene vil være fortrolige, og undgå værdidomme, så deltagerne føler sig trygge ved at tale naturligt.

Socialpsykologer som Adair har insisteret på, at Deltagernes fortolkning af den eksperimentelle situation kan afvige meget fra forskernes. Derfor er det tilrådeligt at interviewe deltagerne individuelt i slutningen af ​​undersøgelsen for at forstå, hvordan de oplevede processen, og hvad de mente, der var forventet af deres adfærd.

Metodologisk kritik og efterfølgende revisioner

Trods deres enorme indflydelse har Hawthornes studier modtaget stærk kritik. på grund af manglende metodologisk stringens. Det er blevet påpeget, at der ikke var tilstrækkelig kontrol med fremmede variabler, at den oprindelige dokumentation var ufuldstændig, og at mange efterfølgende analyser i højere grad var baseret på fortællinger end på rådata.

Arbejdspsykolog H. McIlvaine Parsons, i halvfjerdserneHan gennemgik nogle af dataene og interviewede tidligere deltagere på 50-årsdagen for forskningen. Han konkluderede, at der var alvorlige mangler i den eksperimentelle kontrol, som kunne forklare en stor del af resultaterne, uden at det var nødvendigt at påberåbe sig en mystisk "Hawthorne-effekt".

I tilfælde af relæmonteringseksperimentetParsons fremhævede flere problemer:

• Eksperimentel dødelighedTo af de seks medarbejdere blev udskiftet under undersøgelsen, hvilket ændrede gruppens sammensætning og potentielt produktivitetsniveauet.
• LæringseffektEfter fem år med gentagelse af den samme opgave er det rimeligt at antage, at operatørerne forbedrede sig gennem ren øvelse, uanset de eksperimentelle forhold.
• Feedback om ydeevneI modsætning til andre kolleger havde medlemmerne af eksperimentalgruppen direkte og hyppig information om, hvor mange enheder de producerede, hvilket kunne motivere dem til forbedringer.
• Lille gruppestørrelseAt være en del af et lille team gjorde individuelle bidrag mere betydningsfulde, hvilket øgede engagementet og den opfattede ansvarlighed.

Parsons nægtede imidlertid at genanalysere belysningsforsøgene.De argumenterede for, at de offentliggjorte data ikke var nøjagtige nok til at rekonstruere designet i detaljer, på trods af dets direkte forbindelse til Roethlisberger og Dickson, to af de oprindelige forskere.

Andre forfattere har tilbudt alternative fortolkningerRichard E. Clark og Timothy F. Sugrue foreslog for eksempel, at "ukontrollerede nyhedseffekter" kunne forklare omkring 30% af den indledende observerede variation: når noget ændrer sig i miljøet, reagerer folk med mere opmærksomhed og energi, selvom denne reaktion forsvinder med tiden.

Fra et mere kritisk perspektiv, Harry Braverman Hawthorne fortolkede dette som en del af en ledelsesstrategi for bedre at domesticere og kontrollere arbejderklassen ved hjælp af adfærdsmæssige og psykologiske teknikker til at afstemme deres adfærd med virksomhedens interesser. Ifølge ham viste undersøgelserne, at præstation var svagt knyttet til færdigheder målt ved tests, og i højere grad til magtrelationer, social kontrol og klassemodsætninger.

I 2011, økonomerne Steven Levitt og John A. List De undersøgte de oprindelige data fra belysningsforsøgene igen. De fandt ud af, at produktiviteten også varierede afhængigt af faktorer som den ugentlige arbejdscyklus eller sæsonbestemt temperatur, og konkluderede derfor, at klassiske fortolkninger havde overvurderet virkningen af ​​lysændringer og dermed den formodede Hawthorne-effekt.

Alt dette har fået mange nuværende forskere til at fastholde at der ikke findes solide beviser for en "Hawthorne-effekt", som den normalt beskrives, og at udtrykket i mange tilfælde er blevet brugt som en post-hoc-betegnelse for at retfærdiggøre uventede resultater eller resultater, der strider mod den oprindelige hypotese.

Forholdet til andre psykologiske og organisatoriske effekter

Hawthorne-effekten nævnes ofte sammen med andre klassiske fænomener fra socialpsykologi og forskning, som også involverer ændringer i adfærd på grund af forventninger og kontekster:

• Pygmalion-effektenForventningerne fra "eksperimentatoren" (eller læreren eller chefen) påvirker den observerede persons præstation, generelt gennem mere favorabel behandling eller større muligheder.
• Placebo effektTroen på, at man modtager behandling (selv om den er inaktiv), skaber reelle ændringer i opfattelse eller adfærd.
• Panoptikon: et mere filosofisk og sociopolitisk koncept, inspireret af Benthams fængselsdesign, som hentyder til, hvordan den konstante mulighed for at blive observeret former adfærd, selvom der i praksis ikke er nogen permanent overvågning.
• EksperimentatoreffektDe subtile signaler, som forskeren giver, selv utilsigtet, kan styre deltagernes svar.

Alle disse fænomener deler en grundlæggende idéMennesker opfører sig ikke i et vakuum, men inden for kontekster fyldt med mening, forventninger og magtdynamik. At vide, at "nogen ser på" og "forventer noget", får os til at tilpasse os, i større eller mindre grad, til det, vi tror, ​​der ønskes af os.

Hawthorne-effektens konsekvenser for nutidens virksomheder

Ud over de metodologiske diskussioner er Hawthornes praktiske arv enorm. inden for personaleledelse. Selv om "effekten" som sådan er overdrevet, er ideerne om observation, supervision og anerkendelse stadig meget nyttige til at forstå produktivitet i dag.

At vide, at man bliver overvåget, kan forbedre præstationen ... op til et vist punkt.Studier baseret på Hawthorne-effekten og efterfølgende arbejde tyder på, at synlig supervision har en tendens til at øge indsatsen, men kun når den ledsages af ægte interesse, konstruktiv feedback og en følelse af retfærdighed. Blot overvågning uden anerkendelse eller støtte forbedrer næppe præstationen og kan avle mistillid.

Derfor søger mange organisationer en balance mellem kontrol og autonomiTidsregistreringsværktøjer, præstationsevalueringer og projektovervågning muliggør indsamling af objektive data, men de skal kombineres med anerkendelsespolitikker, karriereplaner og lytterum, så de ikke opfattes som blot overvågning.

Senere forskning har også bekræftet nogle centrale ideer. som Mayo og hans kolleger allerede har påpeget:

• La evner og holdning De forklarer ikke i sig selv produktivitetenArbejdsmiljø, virksomhedskultur, fælles værdier og lederskab er lige så vigtigt som tekniske færdigheder.
• Gensidig afhængighed er altid til stedeSelv tilsyneladende isolerede positioner opretholder formelle og uformelle forbindelser med andre, og dette skaber balancer og gruppenormer.
• Manglende organisering og klare retningslinjer reducerer præstationenMen selv med stor frihed: uden en minimumsramme spredes indsatsen, og arbejdet lider.
• At arbejde som et team former den enkeltes adfærdMedlemmer af en gruppe har en tendens til at tilpasse sig dens normer, selv når de ved, at de bliver evalueret individuelt.

I praksis kan virksomheder drage fordel af disse erfaringer para Styrk lederskabet, designe bedre karriereplaner, opdage problemer, før de sætter sig fast, og bedre justere projekternes rentabilitet, idet der ikke kun tages hensyn til materielle ressourcer, men også menneskelige og relationelle.

I sidste ende fungerer navnet "Hawthorne-effekten" næsten som en påmindelse Faktum er, at så snart andres blik kommer i spil, opfører vi os sjældent på samme måde, som når ingen ser på. Selvom de oprindelige tal er tvivlsomme, er den intuition, der blev efterladt af det gamle Chicago-værksted, stadig meget levende: mennesker er ikke dele af en maskine; de ​​reagerer på opmærksomhed, behandling og kontekst, og ethvert forsøg på at måle eller ændre deres adfærd ændrer uundgåeligt det, man ønsker at observere.